Zes vragen die elk MT moet kunnen beantwoorden

Vraag 1: Waar ontstaat margedruk, en welke klanten, producten of projecten verklaren die?

• Waarom hij ertoe doet. Marge is de zuurstof van je groei. Een daling van 2 punten op € 12 miljoen omzet kost € 240.000 aan resultaat. Zolang je het verschil niet kunt toewijzen, kun je er niet op sturen.
• Hoe je hem nu waarschijnlijk beantwoordt. Met een totaalcijfer uit de maandrapportage en een verklaring die per vergadering verschilt: inkoopprijzen, de markt, één moeilijk project.
• Wat ‘het antwoord hebben’ betekent. Je kunt de daling opdelen in delen die optellen tot het geheel. Bijvoorbeeld 1,1 punt uit klantmix, 0,7 punt uit kortingsgedrag, 0,4 punt uit retouren, 0,2 punt uit spoedlevering. Bij elk deel staat een naam en een handelingsoptie.

Vraag 2: Welke verkoopkansen verdienen prioriteit op basis van conversiekans, marge en capaciteit?

• Waarom hij ertoe doet. Verkopers jagen op de grootste deals. Dat zijn zelden de beste. Een order van € 400.000 met 8% marge die je installatiegroep zes weken vastzet, is duurder dan drie orders van € 90.000 met 22% marge.
• Hoe je hem nu waarschijnlijk beantwoordt. Met een pijplijnoverzicht op omzet en fase, en het gevoel van de commercieel manager over wie gaat sluiten.
• Wat ‘het antwoord hebben’ betekent. Elke kans heeft drie waarden naast elkaar: verwachte marge, ingeschatte conversiekans op basis van vergelijkbare trajecten, en de capaciteit die hij vraagt in de week waarin hij zou landen. De top vijf ziet er dan bijna altijd anders uit dan de top vijf op omzet.

Vraag 3: Welke projecten lopen risico op vertraging, urenoverschrijding of cashflowdruk?

• Waarom hij ertoe doet. Projectverlies wordt zichtbaar bij oplevering, wanneer ingrijpen niets meer oplevert. Wie het in week drie ziet, kan nog bijsturen of meerwerk factureren.
• Hoe je hem nu waarschijnlijk beantwoordt. Via de projectleiders, in een overleg, op basis van hun inschatting. Optimisme is daarbij de norm, niet de uitzondering.
• Wat ‘het antwoord hebben’ betekent. Elk lopend project heeft wekelijks drie signalen: bestede uren tegen calculatie, planning tegen mijlpalen, en gefactureerd tegen geleverd. Projecten die op twee van de drie afwijken, staan bovenaan de MT-agenda voordat iemand erom vraagt.

Vraag 4: Waar wordt groei operationeel moeilijk bestuurbaar?

• Waarom hij ertoe doet. Groei breekt processen op één plek tegelijk. Bij 50 medewerkers werkt informeel overleg. Bij 120 niet meer. De kosten van die breuk zie je pas als klanten klagen.
• Hoe je hem nu waarschijnlijk beantwoordt. Achteraf, als er iets misgaat. Of via signalen uit de organisatie die je pas achteraf als waarschuwing herkent.
• Wat ‘het antwoord hebben’ betekent. Je volgt een handvol vroege indicatoren per proces: doorlooptijd van offerte tot order, aantal handmatige correcties per week, spoedritten, overwerkuren, klachten per honderd orders. Wanneer twee ervan drie maanden op rij oplopen terwijl het volume stijgt, weet je waar de volgende breuk zit.

Vraag 5: Welke kennis is kwetsbaar doordat zij afhankelijk is van enkele sleutelfiguren?

• Waarom hij ertoe doet. In elk bedrijf van 50 tot 250 medewerkers zitten drie tot acht mensen die dingen weten die nergens staan: welke klant welke afspraak heeft, waarom die machine anders wordt afgesteld, welke leverancier je bij spoed moet bellen. Vertrekt zo iemand, dan kost dat maanden.
• Hoe je hem nu waarschijnlijk beantwoordt. Met een onderbuikgevoel over wie onmisbaar is, en een vaag voornemen om het ooit vast te leggen.
• Wat ‘het antwoord hebben’ betekent. Je hebt een lijst met naam, kennisgebied, wat er misgaat bij uitval, en de status: vastgelegd, gedeeld of nog kwetsbaar. Voor elk kwetsbaar gebied staat er een datum en een verantwoordelijke.

Vraag 6: Welke informatie ontbreekt precies op het moment dat een besluit moet worden genomen?

• Waarom hij ertoe doet. Dit is de vraag onder de andere vijf. Besluiten worden zelden uitgesteld door onwil, maar door één ontbrekend cijfer. Elke week uitstel op een besluit dat marge raakt, kost geld.
• Hoe je hem nu waarschijnlijk beantwoordt. Helemaal niet. Bijna geen enkel MT houdt bij welk besluit werd uitgesteld en welke informatie ontbrak.
• Wat ‘het antwoord hebben’ betekent. Je noteert een kwartaal lang bij elk uitgesteld besluit twee dingen: wat ontbrak, en hoeveel dagen het uitstel duurde. Na drie maanden zie je het patroon. Meestal ontbreekt steeds dezelfde soort informatie, en dat is precies waar je eerste toepassing hoort te beginnen.

Hoe scoor je jezelf?

Tel per vraag één punt als je het antwoord binnen een werkdag op tafel krijgt, met cijfers en zonder dat iemand een middag moet uitzoeken.

• 5 tot 6 punten. Je stuurt op de actualiteit. Richt je aandacht op vraag 6 en op het verkorten van de besluitdoorlooptijd.
• 3 tot 4 punten. Normaal beeld voor een groeiend bedrijf. Kies de zwakste vraag met de grootste financiële impact en pak die als eerste aan.
• 0 tot 2 punten. Je stuurt op het verleden. Begin bij één vraag, niet bij alle zes tegelijk.

Wat je vervolgens bouwt, hangt af van je zwakste antwoord. Hoe zo’n toepassing werkt, staat in Wat zijn AI-agents. Hoe je in zes weken bewijst dat het werkt, in de 45-dagenpilot. Waarom je bestaande rapportage deze vragen niet beantwoordt, in Van BI naar Management Intelligence. En waar dat toe leidt als je doorbouwt, in Digital Business Twin.

Veelgestelde vragen

Met welke van de zes vragen kun je het beste beginnen?

Met de vraag waar het grootste bedrag aan hangt en waar je nu het minste zicht op hebt. In de praktijk is dat bij projectorganisaties vraag 3 en bij handel en productie vraag 1. Begin nooit met alle zes tegelijk: dan lever je zes halve antwoorden.

Hoe lang duurt het voordat je zo’n vraag echt kunt beantwoorden?

Voor één vraag reken je op zes weken, inclusief nulmeting en toetsing met echte managementvragen. Dat is de opzet van de 45-dagenpilot. Alle zes beantwoorden duurt doorgaans twaalf tot achttien maanden, omdat er ook kennis moet worden vastgelegd die nu in hoofden zit.

Zijn deze zes vragen ook relevant onder de 50 medewerkers?

De vragen wel, de urgentie niet altijd. Onder ongeveer 50 medewerkers overziet de directeur het bedrijf vaak nog zelf en werkt informeel bijsturen. Boven die grens gaat overzicht verloren en worden dezelfde vragen ineens moeilijk, precies op het moment dat de bedragen groter worden.

Wat als onze data niet goed genoeg is voor deze antwoorden?

Dan is dat je eerste uitkomst, en die is bruikbaar. Bijna elk bedrijf ontdekt bij vraag 1 of 3 dat gegevens te laat of onvolledig worden geregistreerd. Dat repareren is leidinggeven en kost meestal weinig geld, maar wel aandacht van het MT.